更新时间2018-07-20 10:48:08
一、激励中注重个性特征，即所谓个性化激励制度，其一是指具有企业个性的激励制度，如是否体现本企业的企业文化特征，是否符合本企业的企业发展战略等等；其二是指针对员工个性特点的激励制度，如是否符合员工个性化需要，是否体现员工职业生涯设计等等。
激励制度的个性化是管理个性化的重要部分与表现，也是当前管理理论与实践进步的重要趋势。
二、激励制度非个性化的原因
令人遗憾的是，与管理个性化的潮流相违背，目前我国各类组织，特别是中小企业中，激励制度非个性化的现象十分普遍和严重。表现最直接和显著的就是薪酬和聘用领域，如薪酬方面不分行业与企业，不问员工与职位，统统是一提成，二扣钱，而聘用方面的末位淘汰制自登陆内地以来更是在社会的一片诅咒声中像病毒一样蔓延于各类行业和企业。此类完全无视个性的激励制度以其简便、有效而受到不少管理者的青睐，但也造成了员工对企业普遍的疏离感甚至敌意，其有效性也正在面临越来越严峻的挑战。
三、建立个性化激励制度的方法
实现个性化激励，从观念上说，从管理者到普通员工都真正接受并愿意实践以人为本的管理理念，避免对激励理论片面理解，排除社会流行观念的干扰是基本的思想前提；从实践上说，有特色、多样化、灵活、可参与的激励制度则是基本的制度基础。
第一，多形式的激励制度。需要层次理论告诉我们，只有针对员工短缺性需要的激励才是有效的。而员工的需要是复杂的、动态的，激励制度的形式自然也应该是多样化的。在这方面的主要错误倾向就是迷信金钱万能，固守于“工资+奖金”或“保底+提成”的简便易行。其实薪金之外的晋升、进修、旅游、假期、学费、书费等等，都是成本不高、操作不难，又深受员工欢迎、效果很好的激励形式，应该与员工的绩效挂钩，不要随意地将它们都变成人皆有之的福利。另一种错误倾向是曲解双因素理论，以为薪金就是保健因素，而保健因素是不起激励作用的。其实某种因素究竟属于保健因素还是激励因素，最终是取决于激励对象的。赫兹伯格只是告诉我们多数人会把薪金列为保健因素而已，他从没有断言薪金对所有人都是保健因素。这在他的双因素理论调查数据图表中可以看得很清楚。
第二，多通道的激励制度。期望理论告诉我们，激励力量的大小与激励目标价值的大小是成正比的，但这个目标价值并非目标的客观价值，也非激励措施制定者或其他什么人所认定的公认价值，而是被激励者对该目标的主观评价，亦即“效价”（Value）。可在现实中，由于激励制度制定者本身是身居官位者，也由于社会中当官才是人上人的思想还根深蒂固，激励实践中还普遍存在着视“当官”、“提拔”为绩优者获认可的唯一途径的现象。员工认为只有当了官才是真成功，管理者认为只有提拔了才是真重用，于是形成了劳动模范要当官，奥运冠军要当官，科学家要当官之类社会怪象。这种“业绩优则官”其实是在中国社会传统的官本位价值观影响下“学而优则仕”在管理中的翻版。问题是，从组织架构和职位构成上讲，任何组织总是“兵多官少”的，过分倚重官阶激励往往意味着多数绩优者必然在层层晋升同时也层层淘汰的过程中沦为失败者。从专业经验、知识结构和能力类型上讲，虽然有“不想当将军的士兵不是好士兵”、“猛将必发于卒伍”之类说法，但毕竟战争对士兵与将军的要求是不一样的，优秀的士兵未必能成为称职的将领。从价值观和职业生涯上讲，对那些个人志趣和人生理想不在当官上面的人也不够公平。因此在管理中一定要注意建立多通道的激励制度，无论搞管理，搞研发，搞技术，搞营销等等，都应该有上升的途径与渠道，对绩优者要“条条大路通罗马”，不要“千军万马过独木桥”。
第三，多层次的激励制度。在我国企业改革中，曾有人设想通过员工持股的方式把员工个人利益与企业发展绑在一起，以此来激发员工的劳动积极性和主人翁意识。但某市最早进行股份化改造并上市的百货大楼的绝大多数员工，在解禁后的第一时间就把手里的股票抛掉了，此后员工们的兴奋点都是自己抛售股票时点位的高低，股份化完全没有起到预期中让员工与企业形成命运共同体的作用。其实从需要层次理论的角度看问题，基层员工薪酬水平低、职位稳定性差，所以往往是那些生存性、安全性的低层次需要才是决定其行为的优势需要。即使他们多少拿到一些股份，也不会根本改变这点，于是一旦解禁，代表企业所有权和未来发展的股票也被他们马上抛售以满足自己的物质需要。而企业高管薪酬水平高、饭碗相对牢靠，这意味着生存需要、安全需要的满足不是最迫切的问题，通过企业发展提升和实现个人价值才是决定他们行为的优势需要。因此通过员工持股的方式能够真正建立命运共同体的主要是这些高管人员。此例说明，针对不同层次的组织成员应建立和实施不同的激励制度。
第四，多周期的激励制度。按照强化理论，积极行为与对积极行为的强化之间的时间间隔应该越短越好，于是传统的月薪制被改为了周薪制、日薪制。但激励周期过短时员工又容易出现短期行为，于是年薪制、期股期权等又开始流行。其实不同的激励周期各有适应对象，也各有利弊。激励周期短，则激励与行为之间的对应关系清晰，感性的激励效果立竿见影，适用于基层员工、简单操作岗位等，属于战术性手段；激励周期长，更能体现长期努力，排除偶然因素干扰，理性的激励效果明显，适用于高管人员、专业技术岗位，属于战略性手段。因此不要过于简单片面地从周期长短本身考虑问题，而应从实际需要、对象特点的角度，灵活地采取不同周期的激励制度。
第五，套餐、自助餐式的激励制度。目前我国各类组织的激励制度大多是管理者统一操作的大锅饭，员工只能接受，不能参与，而完全针对每位员工个性化需要设计激励制度也不大现实。其实为解决这个矛盾，还可以考虑试行套餐、自助餐式的激励制度，即管理者设计若干种单一式或复合式的激励方案，由员工自主选择、自由组合乐于接受的方案。这不仅增加了制度的灵活性、员工的主体性，也是一条通向个性化激励制度的捷径。
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