房企如何操作跟投

更新时间2018-03-16 23:20:43

跟投资金由谁管理、掌控，收益分配由谁决定

房企如何操作跟投：

 

　　所谓跟投，本质是一种信任。客观而言，跟投受到的影响因素很多，市场风险、企业差异、项目情况、领导人及大股东的意志等问题，都会左右跟投机制及最终效果的重要因素。

 

　　㈠是强制跟投，还是自愿跟投？

　　一般而言，大多推行跟投的企业都会强调对项目负有主要责任的核心管理人员须强制跟投，一般多会选择集团和区域高管，项目管理团队、以及投资营销条线的关键人等强制跟投，比如建业集团，集团高管基本各个项目强制跟投，而各领域负责人、项目总、营销总是强制跟投。

　　这种模式本质是一种捆绑和对赌的概念，项目管理团队在选项目过程中都入股的项目，总部在评估风险时就相对容易的多。但对于员工是否全员跟投和部分跟投，不同企业差异很大。

　　跟投目前一则激励优秀员工，二则也是一种风险捆绑，共担共享，但更开放的跟投理念，比如万科的项目跟投1.0版本是让员工跟投，而后2.0版本打算尝试让合作方加入跟投，试想如果总包参与跟投的话，关键时刻是不是会更尽力的帮你赶工期，是否会更好的甲乙方齐心协力，更长远的将来，万科还有可能向全社会放开，汇集更多的跟投资金进来。

　　又比如中型房企鸿坤地产，通过合伙人制度，鸿坤将打造一个开放式的平台，该平台集合了互联网金融、医疗等与房地产行业上下游相关的合作方。一旦成为鸿坤合伙人，会拥有特别授权，所有合伙人之间充分平等。即使合伙人是区域总经理，也可能在某些业务方面拥有集团总裁甚至董事长授权。鸿坤相关负责人表示，鸿坤对于合伙人的选择，既可以内部培养，也可以外部引进，既可以是行业翘楚，也可以是技术大拿。

　　是否强制跟投？这个问题没有统一答案，但这却是个值得高度谨慎的问题！

　　很多房企在初期并不适合采用大范围强制跟投的方式，以免引发员工的集体抗性，可以尝试先从高管开始，通过示范效应循序渐进开展，例如金地主要强调投资和营销系统的中高管必须跟投，对其他条线的管理人员相对宽松。特别是对于一些盈利性差或者回报周期长的项目；比如建业之前也是高管、区域总采取项目跟投，而后看到效果不错，才稳健让建业员工全员跟投。

　　当然，即使全员跟投，也不会弱化差异化激励的原则，跟投的核心原则之一应该是核心员工适度倾斜，首要确保对核心员工、优秀人员的激励效果。比如可以在跟投限额、优先次序、分红方式等机制加以引导。

 

　　㈡跟投：游戏规则很重要

　　跟投能够很好落地并发生奇效，核心在于游戏规则设计。比如万科执行副总裁王文金曾指出，“不同项目的跟投情况是会产生很大差异的，投资者的考量主要为“回报的高低”、“回钱快慢”、“风险大小”三个方面。”

　　首先，跟投的总额如何控制？答案是企业激励和绑定的幅度企业可以根据自己不同阶段和实际组织情况进行取舍，目前一般而言项目跟投额度则分布在股权或资金峰值的5%-15%之间。比如碧桂园、蓝光的跟投限额比例最高，达到项目公司股份的15%；招商蛇口、当代置业为项目峰值资金的5%，其余标杆企业大多都在10%左右。这里需要说明的一点是，以项目资金峰值来进行计算表明企业强调项目实际投入，跟投更多从融资角度考虑；而从项目公司股权角度考虑，则表明企业更看重项目控制权。

　　其次，募集资金过高过低如何去调整？比如如果募集资金比目标额度超过很多倍怎么办？或者募集资金不够怎么办？

　　对此，标杆房企也有自己的策略妙方。比如一个项目只需要跟投2000万，但如果申购了8000万，完全是超额募集量，募集量是4:1,那么根据实际申购，可以让每个员工按照自己的申购额度，乘以四分之一，以此保证每个跟投人权利是平等的，让全员平等享受和分享公司成长的收益。也是不错的做法。

　　反过来，如果资金募集不够，可能是有些员工不看好，也可能是员工当期现金流紧张，但过段时间可能就好了，还有可能是跟投上限不够，所以该项目就可以采取二次认购，而且上限也可以适当提高，比如首次认购限额是20万，那么二次认购上限可以提升了50万。

　　第三，何时返回本金？事实上，这个问题很关键，员工跟投意愿就直接与本金返还时间负相关，本金返还越快，员工积极性、安全感就越高，更重要的是本金周转率更高。

　　比如以建业跟投的本金会在现金流回正就返回，由于建业主要布局河南18个地级市，品牌相对强势，销售去化率快，因此建业在地级市拿地到开盘后现金流回正平均可以做到6个月左右，这也就意味着首批本金6个月就可以拿回，就又可以投资到下一个跟投项目中，这就相当于这个本金1年周转了2次。

　　一般而言，房企会在现金流回正返回本金，但这也并非绝对，还是依靠企业自身特质去解决。比如有的房企就规定首笔开发贷到位后可返还本金、首期销售去化达到85%以后可以分红等。显然这种宽松型跟投规则对员工相对有利，但无法有效约束员工资金在项目中的存留时限，可能会给项目现金流带来一定的不稳定性，也无法完全发挥与员工利益捆绑的“共担”效果。但这种方式也有其强大的生命力，即时的现金反馈和灵活的退出路径更有利于跟投机制前期推行，尤其是对自身品牌背书较弱、项目前景欠佳或运作周期过长等问题时，宽松型分配也不失为一种选择。

　　反过来，万科、蓝光和金地则分别需要出售项目的100%、90%和90%，才能进行清算程序。这一制度延迟了跟投人员的退出时间，但是不会使公司现金流陷入紧张阶段。

　　第四，何时退出也是个关键问题。主要包括本金返还、红利返还、离职处理等核心部分。

　　碧桂园如果在开发投资期间能够退出，万科离职不影响投资金额变现。总体来说，按照跟投机制规定，员工只要按照各自规定的时间退出，均可取得本金，部分企业员工甚至仍然可以获得投资收益。

　　当代置业的“智业合伙”设立了项目跟投退出机制：现金流回正，项目跟投即可进行第一次退出，当项目的销售率达到90%时，可以全部退出。

 

　　㈢透明规范的信息化平台

　　透明、公开、可视、可实时查询的跟投系统，这会让跟投人更信任。

　　以赛普爱德为建业设计的跟投合伙人系统为例，建业的跟投系统就在建业集团官网OA的跟投模块，在跟投项目募集资金前，建业员工就能看到各个区域拿出的各个项目的情况，点开之后，你会清晰看到这个项目的关键信息，发布到系统上都有项目的关键2个文件，不仅项目规划方案是公开了的，而且现金流量和利润规划都是公开的，员工可以在查看和考核后再判断是否去跟投。

　　同时，在跟投之后，后期系统会显示预期销售价格，关键的资金节点，募集时间，现金流回正时间，开盘时间，项目结算时间。同时，基于跟投个人，在跟投系统中，能够查到这个钱，认购比例，分配金额，等到第一次开盘项目现金流回正后就返回。

　　信息化平台，让跟投更透明，整个跟投，从头到尾都是透明的、实时可查的，这就增加了跟投这套机制的信任度。

　　跟投，是激活组织的一剂猛药，但同时，也需要谋定而后动，且不断迭代，最终打造量身定制的跟投机制，这非常重要。